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CÓMO ADAPTARSE a un mundo de avance rápido (*)
Mohamed A. El-Erian (**)
EDICIÓN 82 | 2020
El autor recomienda que los ejecutivos y los encargados de la formulación de políticas deben realizar revisiones oportunas (incluyendo cambios preventivos) no sólo a sus modelos de negocio y enfoques operativos, sino también a sus mentalidades tácticas y estratégicas.
Las empresas y los gobiernos deben acrecentar su toma de conciencia sobre la posibilidad – en verdad, yo sostendría, sobre la abrumadora probabilidad – de una aceleración de cuatro avances seculares que influyen en lo que los líderes empresariales y políticos hacen y la forma como hacen lo que hacen. Los responsables de la toma de decisiones deben pensar en estas tendencias como olas que, especialmente si se producen de manera simultánea, podrían percibirse como un tsunami por aquellos que no adaptan sus pensamientos y prácticas de manera oportuna.
La primera y más importante tendencia es el cambio climático, que ha evolucionado desde ser una preocupación relativamente distante, con relación a la cual se cuenta con tiempo suficiente para adoptar medidas correctivas, a ser una amenaza inminente y cada vez más urgente.
La movilización de diversos segmentos de partes interesadas de la sociedad, en parte a causa de las inusuales perturbaciones climáticas de los últimos años, ha aumentado considerablemente la presión sobre las empresas respecto a que ellas deben actuar ahora. El reciente anuncio de BP sobre que tiene la intención de lograr “emisiones de carbono netas cero” hasta el año 2050 – anuncio que se instituye como una promesa notable por parte de una empresa energética que opera en varios entornos muy difíciles – es el más reciente ejemplo sobre cómo las empresas responden a tales demandas. Es sólo cuestión de tiempo hasta que esta presión también inste a los gobiernos a tomar medidas adicionales, no sólo para fomentar las actividades verdes, sino también para imponer impuestos y regular las actividades que causan contaminación.
En segundo lugar, las preocupaciones por la privacidad han crecido a la par de las innovaciones técnicas relacionadas con la inteligencia artificial y los macro datos o también llamados ‘big data’.
“…las herramientas económicas como armas de guerra para cumplir con objetivos que trascienden a la economía…”
La cada vez mayor toma de conciencia por parte de la sociedad respecto a los recientes avances tecnológicos permite no sólo una compilación más eficiente de enormes cantidades de datos personales, sino también el uso de esta información para controlar y alterar los comportamientos. En términos generales, los datos son controlados y explotados ya sea por los gobiernos (especialmente en China), por las empresas Big Tech (como es el caso en Estados Unidos), o por los usuarios (como ocurre en Europa). Pero ninguno de estos tres paradigmas operativos generales parece proporcionar suficiente comodidad y seguridad a la mayoría de las personas.
La tercera fuerza secular implica perturbaciones al proceso de globalización económica y financiera que se ha venido desarrollando a lo largo de múltiples décadas.
El desencadenante inicial para esto fue el giro en la política comercial del gobierno del presidente de Estados Unidos, Donald Trump – que pasó de la resolución cooperativa de conflictos a la confrontación explícita, del multilateralismo al bilateralismo (o incluso el unilateralismo), y de los acuerdos basados en normas a otros más ad hoc – con el fin de crear un sistema comercial que sea aún libre, pero que a su vez sea más justo. Sin embargo, la desglobalización se ha visto acelerada en modo turbo por el brote del mortal virus COVID-19, que ha perturbado el flujo de bienes y servicios en China y más allá de las fronteras de este país.
Estos desafíos a la globalización han abierto la puerta para que los gobiernos usen las herramientas económicas como armas de guerra para cumplir con objetivos que trascienden a la economía, como por ejemplo aquellos objetivos relacionados a la seguridad nacional. Esto, a su vez, está poniendo en tela de juicio la sabiduría convencional sobre las cadenas de suministro transfronterizas, la gestión de inventarios justo a tiempo y la dependencia de la demanda externa para impulsar el crecimiento interno.
La tendencia final es demográfica y concierne mucho más que solamente al envejecimiento de las sociedades en Europa y Asia y las implicaciones económicas y políticas de dicha tendencia. También va más allá de la creciente toma de conciencia sobre que las expectativas marcadamente diferentes de los millennials – en lo que respecta a carreras profesionales, compromiso personal, acciones políticas, y suministro de bienes y servicios – persistirán y se profundizarán.
Para empezar, las empresas deben actuar más inteligentemente con respecto al suministro “en cualquier lugar, en cualquier ubicación, en cualquier momento”. Además, la lealtad y la permanencia en el empleo están disminuyendo, mientras que las expectativas de cumplimiento y compromiso integral con el empleo están aumentando. La auto-movilización por causas políticas y de otro tipo, a menudo sin una estructura de liderazgo visible, es ahora mucho más fácil de llevar a cabo, pero a menudo es menos duradera y plantea preguntas difíciles sobre lo que viene después. Y, todo esto está sucediendo en medio de la migración constante de una gama de interacciones en permanente expansión desde espacios físicos hacia espacios virtuales.
Cada una de estas fuerzas seculares tendrá un impacto importante y similar sobre la eficacia y el éxito de empresas y gobiernos. Y, a la vez que estas cuatro tendencias son desafiantes de manera general, ellas involucran un conjunto diverso y geográficamente disperso de ganadores y perdedores. Por consiguiente, los ejecutivos y los encargados de la formulación de políticas deben realizar revisiones oportunas (incluyendo cambios preventivos) no sólo a sus modelos de negocio y enfoques operativos, sino también a sus mentalidades tácticas y estratégicas.
Para lograr correctamente lo antedicho, será necesario contar con diversidad cognitiva, apertura a la crítica constructiva, análisis de escenarios repetidos y enfoques multidisciplinarios. Además, debido a que cada una de las fuerzas seculares implica un grado considerable de incertidumbre (con muchas incógnitas conocidas, y probablemente una significativa cantidad de incógnitas desconocidas detrás de aquellas conocidas), es también importante contar con una combinación de resiliencia, opcionalidad y agilidad. Y, esto es incluso antes de que se consideren crisis imprevistas que sobrevienen de manera periódica, como por ejemplo el brote de COVID-19.
Los desafíos para una buena toma de decisiones y liderazgo tanto en las empresas como en los gobiernos no se limitan a mapear cada una de las cuatro fuerzas seculares y las adaptaciones necesarias con relación a las mismas. Los responsables de la toma de decisiones también deben considerar las correlaciones y las causalidades entre estas tendencias que pueden hacer que su impacto total sea multiplicativo en lugar de meramente aditivo.
A modo de ilustración rápida, consideremos otro aspecto del cambio demográfico: la migración y los desafíos humanitarios que a menudo la acompañan. El cambio climático confronta a los países ante la posibilidad de recibir oleadas de flujos humanos migratorios cuyo ingreso les será muy difícil aceptar y a la vez les será despiadado rechazar.
La combinación de desglobalización y el mal uso de la inteligencia artificial y los grandes datos (big data) con el propósito de infringir la privacidad individual es igualmente preocupante. Esto podría conducir a un comportamiento cuestionable por parte de algunos gobiernos y podría alentar a que actores no estatales malintencionados perturben a las sociedades y las economías.
El mundo se encuentra en un período de cambio acelerado, cuya vanguardia es la constantemente creciente lista de avances que han pasado de ser hechos imposibles a ser hechos inevitables. Muchos (aunque de ninguna manera todos) de los desafíos que enfrentan los líderes empresariales y políticos pueden desglosarse en cuatro cambios seculares que pueden ayudar a anclar la formulación oportuna de respuestas necesarias a nivel local, nacional, regional y mundial. Cuanto más rápido las empresas y los gobiernos tomen conciencia de esto, será más probable que ellos puedan alterar el equilibrio de beneficios, costos y riesgos a su favor.
(*) https://www.project-syndicate.org/commentary/companies-and-governments-adapt-to-four-secular-changes-by-mohamed-a-el-erian-2020-02/spanish
(**) Asesor económico en jefe de Allianz, el padre corporativo de PIMCO donde se desempeñó como CEO y co-director de inversiones, fue presidente del Consejo de Desarrollo Global del presidente de Estados Unidos, Barack Obama. Es presidente electo del Queens ’College (Universidad de Cambridge), asesor principal de Gramercy y profesor de prácticas a tiempo parcial en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Anteriormente se desempeñó como director ejecutivo de la Harvard Management Company y subdirector del Fondo Monetario Internacional. Fue nombrado uno de los Top 100 Global Thinkers de Política Exterior durante cuatro años consecutivos. Él es el autor, más recientemente, de El único juego en la ciudad: bancos centrales, inestabilidad y evitar el próximo colapso.
